01管:什么是资讯 理就這麼簡單
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幸运紫精灵
2018-06-21 00:52

01管理就這麼簡單

邁克爾·B·波特

圖書簡介:

風靡歐美企業界的全新管理新理念《財富》500強企業管理者的案前、枕邊書。員工最佳培訓讀本。

本書把實用的管理方法、高效的管理技巧用輕鬆的語言糅合在了一起,更有著發人覃思的小測試。本

書是管理大師邁克爾·B·波特老师的最新力作,《管理就怎麼簡單》的出現已經惹起管理界的極大

震動,掀起了變革管理的伟人浪潮。

第一局限

第一章簡單宣言

大胆的人吹響了向伟人挑戰的號角:一整套兩個

多世紀之前擬定的原則在19世紀和20世紀的歲月裡對美國企業的結構、管理和實績起到了塑

造定型的作用,我們說,現在應該是淘汰那些原則的時候了。

——邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮(企業再造理論創始人)

第1節小測試

在你開始閱讀本書之前,我建議你先自我測試一下。下面有四個問題,請選擇一個你認

為最恰當的選項。這四道題的每一個選項都有一個相應的分值,你能够在這四道題後面找到

它們。

問題1:

你同你的母親、妻子和兒子一起乘著汽艇出海遊玩。但是,很不湊巧的是,一個大浪打

來,你的母親、妻子和兒子同時落水。那麼,你會先救誰?

(a)母親。因為在三個人當中,母親今生今世惟有一個,而我還能够再娶一個妻子,也可

以再生一個兒子。

(b)妻子。因為有了妻子便會有兒子。而母親已近人生之途的盡頭,死也無憾。

(c)兒子。因為兒子年齡最小,還沒有體驗人生,而母親和妻子則已經享用過人生的樂趣

了。

(d)下面三個選項都不是。

問題2:

如果你的一位下屬身上總是散發出一股令人不夷愉的異味,與他同事的幾

位員工向你怀恨此事,你會如何處理呢?

(a)暗里裡把他叫到一邊,告訴他問題所在,並令他作出改變;

(b)把這個有點顺手的問題留給人力資源部門去解決;

(c)分發一些有關“著裝禮儀”、“個人衛生習慣”等方面的用詞比較含混的備忘錄,讓

這位下屬有所_____覺悟;

(d)辦法(c)如果行不通的話,讓人力資源部門制定一份有關著裝禮儀的制定,用這個

辦法來解決類似問題。

問題3:

有人對你說:“你還是來參加會議吧,萬一你的意見有用呢?”這時你會怎麼做?

(a)無論如何都去,因為办事的央求条件就是這樣。

(b)無論如何都去,但是會帶上資料夾,這樣就可順便完成一些必要的办事。

(c)拒絕參加會議。因為如果他們不告訴我會議的目标以及你的參加會起到什麼樣的作用

,去參加會議基本是毫無意義。

(d)要看是誰讓我去參加會議了。上级讓我參加與同事讓我參加是霄壤之别的。如果是前

者,我會去;如是後者,則以(c)中的理由拒絕。

問題4:

在下列處理檔框的做法中,你覺得哪種是最佳的?

(a)每天流覽一遍,僅僅處理那些必要優先考慮的事情,然後每個月整理一次檔框;

(b)每天流覽一遍,僅僅處理那些必要優先考慮的事情,然後每星期處理一次檔框;

(c)每天整理一遍檔框;

(d)讓檔堆在那裡,每個月整理一次。严重的事情一定會自己顯显示來的。

請給你自己算一下總分:

問題1:

如果你選擇的是前三個選項的話,资讯平台。很怜惜,你只能获得0分,因為你的思維太複雜。如果你

選擇的是(d)我最起碼也得給你1分——哦,稍等,我還有可能給你加分。想一想你為什麼

要選(d)如果你的想法是“先救離自己最近的人”的話,祝贺你,你擁有簡單思維,我再

給你加3分。

問題2:

如果你選擇(a),祝贺你,你能获得5分,你知道最靠谱看新闻赚钱软件。因為問題馬上就能够解決,不消經過重重“

手續”。你也許覺得這種方法太過间接了一點,但是,间接與否並不严重,關鍵是能簡單地解決問題。

如果你選擇了(b),很怜惜,你只能獲得1分。這種方法也許能解決問題,但是現在它已經

牽扯進兩個人了,並且不知道還要花几许時間來讓這個使人覺得不安闲的傢伙作出改變。

如果你_____選擇了(c),你會获得2分。這也可能解決問題,但它花費的時間會比較長一點,至

少要用一個小時的時間,因為你要準備一些巧妙的說辭。

如果你選擇了(d),你做事確實是夠認真的了。但格外遺憾,你還得認認真真地把我們這

本書從頭到尾讀一遍。

問題3:

如果你選擇了(a),很怜惜,你的得分是0。如此浪費時間,基本就不值得給你任何分數。

如果你選擇了(b),鑒於你比(a)中的表現要好一點,你能够获得1分。但也就限於1分,

這已經很仁厚了。

如果你選擇了(c),我會格外樂意地給你5分。僅從這一點看的話,你還算是一個懂得區分

事情的严重性的人。

如果你選擇了(d),你同樣能够获得5分。

問題4:

如果你選擇了(a),這是我格外喜歡的處理方法。把严重的事情處理掉,其餘的完全能够

置之不理。

如果你選擇了(b),你能够获得4分。但是我認為還是下面的那種做法更好。

如果你選擇了(c),我能够勉強給你1分的,但是我覺得這是一個比較蹩脚的做法,因為你

把大宗寶貴的時間都浪費在一些瑣碎的事情下面了。

如果你選擇了(d),你能够获得你該获得的1分。我格外信服你的勇氣、樂觀、自信的態度

以及過人的膽識。但是,這樣下去你遲早會堕入極大的逆境——假使你的檔框从来是空的

把你所得的分數加起來,看你總共得了几许分?

15~20分:要得高分並不難,正如你所知道的那樣,世界本來就是格外簡單的;

8~14分:如果你沒有得高分的話,我就有些擔心了。你會不會為自己的管理办事感到焦慮

?壓力重得你快透不過氣了?有很多的瑣事在煩擾你?好颜面看這本書吧。

8分以下:總的說來,你還是處於複雜思維階段。在你的腦中,所有的事糾結在一起,簡直就是一團糟。無論多麼忙,你都得把這本書仔細讀上一遍以至三四遍。

看到第三種情況(8分以下)時,我不由想到了另一個_____同樣有趣的有獎徵答題。在一個充氣

不够、開始下降的熱氣球上載著三位科學家:一位是環保專家,他能解決環境净化問題;一

位是原子專家,他能有用制止全球性核戰爭;另一位是糧食專家,他能解決未來人類100億

人口的吃飯問題。現在必須丟出一個人以減輕氣球負荷,方能保證另兩位科學家的安宁,那

麼,你認為應該拋出哪一位?很多人說出了自己的選擇。但是,獲最高獎的卻是一位僅僅6

歲的小孩子,资讯。他的答案是:丟出最胖的科學家!這是最簡單、最有用的方法。這個故事讓我

不得不說一句:請學習簡單的机灵吧!

第2節事情原来格外簡單

事情本來再簡單不過,它們往往不會比造火箭更難。但是,為什麼人們频频會把事情弄得那麼複

雜呢?我們不知道其中的原由。但是,英國歷史學家諾思科特·帕金森以他深奥的思想洞察出了其中

的原由:“事情增加是為了填滿完成办事所剩的多餘時間。”再沒有比這個結論更精確的觀察了。當

我們穿過複雜的重重迷霧時,你能否發現了簡單的曙光?的確,簡單就是和諧,就是統一,是一條永

恒不變的天然道理。最簡單的也就是最好的。

◆事情不會比造火箭複雜

事情的難易水平是由人們對待它的態度決定的。“世界太複雜了!”這樣的怀恨不會比美國的

約翰或瑪麗少。十有八九,接下來的一句話會是:“簡直不知道該怎麼面對!”

我也承認,生活中有很多事情都不簡單,例如說把宇航員送到月球下去,或是打撈泰坦尼克號。

它們可能是複雜的工程學、數學、火箭學、電腦科學以及其他各門科學互相結合的效率。但是,美

國國家航空及太空總署中的大局限人都不是飛行指導專家,而且我們所做的事情(當然包括管理办事)

也絕不屬於科學範疇。我从来認為,科技(實際上我更想說的是“社會”)越發達,世界就越複雜。

就拿科學技術來說吧,現代科技除了給我們帶來便利,更多的是使我們的办事和生活變得複雜化。我

首先想到的就是電腦軟_____件。我們所見的大局限電腦軟體的設計都很蹩脚。在《被收留者經營收留院》

一書中,作者寫道:“大局限的軟體推銷商不懂得該如何使他們的程式用起來更簡便。但他們絕對會

在如何增加一些特征效力高低工夫。对于理就這麼簡單。”手機的設計也如此。有些效力你可能一輩子也用不上,並且可

能自始至終都沒弄明白那些效力是用來幹什麼的,但是,你卻不得不為那些效力多付一些鈔票。

◆帕金森定理

最忙的人最能找出時間。英國歷史學家諾思科特·帕金森以這句諺語作試驗,剖判為何大型組

織會變得大而無當、毫無生氣。帕金森擬出了一個定律:“事情增加是為了填滿完成办事所剩的多餘時間。”這定律解釋了為什麼一個機構的組織常會超過實際必要,以及個人效率消沉的原由,即他們

給了一個計畫太多的時間。

在一小段草稿裡,帕金森描摹一位老太太花上一整天的時間寄一張明信片給她的侄女花一個

小時找那張明信片,一個小時找眼鏡,半小時查位址,一個半小時寫明信片,20分鐘則是用來想到

下一條街去寄信時是不是要帶把傘。一個人只必要3分鐘時間就能幹完的事情,卻讓另一個人花了一

整天來猶豫不決、擔心、操勞,而且疲累不堪帕金森的結論是:“一份办事所必要的資源與办事自身

並沒有太大的關係,一件事情被膨脹出來的严重性和複雜性,與完成這件事怕花的時間成反比。”你

以為給自己很多很多的時間完成一件事就能够改善办事的品質,但實際情況並非如此。時間太多反而

使你懶散、欠缺原動力、效率低,可能還會大幅度消沉效力。有一次我聽到一位兒童心思學家報告一

位學生均匀成績無法維持在C的個案:這個孩子原來只修最少學分的課,她的父母親很驚訝地聽到心

理學家竟建議這個學生多修一些課,而不是少修一些。結果出乎學生自己和家長的料想,學生所有課

程的成績不降反升。事實上,這個學生要做的就是如何进步學習效率、打起精神十多年前,有人這樣

預言:“幾年後,我們將悠閒得無事可做。”提出這種觀點的人認為,當節約勞動力的機器設備將人

們從有趣的日常勞動中束缚出來後,我們所關心的問題將是“如何去休閒”。可笑的是,你本日再也

聽不到這樣的說法了。如果他們當時知道帕金森的這一條定律的話,就不會說出那樣的話了。想想,

住在市區的一對夫婦,他們每天天沒亮就起床,然後洗漱,喂孩子,再把他們一個個地送到學校或者

稚童園去,然後駕車行駛在擁擠的公路下去下班,每天办事八個小時(當然不會比這更少),最後在

早晨把早晨做過的事倒過來重複一遍。

你也許還記得20世紀80年代通行過的“無紙辦公”這一概念,就是說,如果你給了人們電

腦、軟碟、印表機、影印機等設備,檔櫃和紙張就會没落,所有的這一切都會在網上獲得。簡單地

想一下,就會發現這個想法的荒謬之處。如果人們擁有了操纵電腦、網路、印表機和影印機來產生和

傳遞大宗紙張的能力,他們會怎麼辦呢?當然是把這種能力大肆發揮。

在交通方面我們也會發現同樣的現象。我們總是抱怨美國交通的擁擠,於是政府就建筑更多的道

路。交通能否變得順暢了?當然不。帕金森定律告訴我們:人們會駕駛更多的汽車來填滿每一條公路,

不论途径如何擴建,交通永遠都是擁擠的——除非汽車製造商罢手生產汽車。

◆簡單就是气力

財富創造者改變遊戲規則。

——加里·哈默爾(戰略專家)

生活已經夠麻煩了,但還是有許多人不怕麻煩,給自己設置各種各樣的“圈套”。他們和這

些複雜的問題不斷地進行鬥爭,並且依據一些最新的管理理論、用一些含糊的方法來解決這些問題,

其實基本沒有必要這樣做。最簡單的方法就是最好的方法。

1994年2月,美國國家銀行發展部的主管吉姆·沙利和約翰·哈裡斯召集下屬開會,

會議的議題是改善領導層、員工和客戶之間的溝通與聯繫,使美國國家銀行成為世界上最大的銀行之

一。

為期兩天的會議結束之際,牆上掛滿草案圖解和靈機一動的新主意。什么是资讯。總結的時刻到了,約翰

拿著記錄本站了起來——請人人满盈想像這幅圖景:約翰與20世紀70年代一部電視劇中的人物麥克

勞德——一位從新墨西哥移民的美國陸軍上將——相似,約翰查究問題的清晰風格暗示了他有深刻解

決問題的能力。

“我們要說的就是這些,”約翰舉著記錄本說,“簡單就是气力。”他寫下這幾個紅色大字結束

了自己的總結。

當讀到這段文字時,約翰寫下的這六個字使我振奮;更严重的是,它唆使我思索當時普遍通行的

机灵對本日還有多大的影響力。培根爵士曾經寫下了“知識就是气力”,這句話自身就很有气力,400

年來,為人們普遍信仰。遺憾的是,這句話已經跟不上時代的潮流了。我們的時代與培根爵士所處的

時代以及後來的幾百年都已經大不一樣了。這是個不斷創新、資訊爆炸的時代,惟有當你知道如何運

掌握的“知識”,從容應對紛繁、複雜的事物時,“知識”才能成為“气力”。這種气力的基礎

在於你區分“緊急事務”和“严重事務”的能力,在於你和你的團隊從周圍多得令人窒息的現時資訊

中找到關鍵資訊並快捷理解的能力。

在你做任何事情之前,請樹立這樣一個信念:簡單就是气力擁有這種气力並非易事,我們必要改

變一些習慣。從人們的必要開始。如果你是一位管,你就得知道,如果公司提供的工具、過程和資訊

是基於員工的必要,員工信赖公司的基礎

設施會幫助自己更順利地办事。明智的公司決策者會把員工和顧客计划解決的問題放在第一位,

然後再解決其他問題。簡單,與其他理念一樣,都是推動事業获胜的气力;不同之處在於,如果想創

造簡單的办事方式,就不能圍著雞毛蒜皮的瑣事大跳踢踏舞。

第3節簡單的办事原理

◆什麼是簡單?

許多人認為,變複雜為簡單僅僅意味著把資訊扔給別人,但這樣做往往使問題複雜化。

——尼格爾·霍姆斯

我發現,使每件事情井井有條真是太難了,難得超乎想像。如果你正在閱讀本書,你就能體會到

這一點:簡單可能是你從不计划碰到卻又必須接纳的挑戰。

1994年,現代管理學之父彼得·德魯克洞悉大眾的集體思索與決定後,看着看资讯就赚钱是真的吗。決定欢迎這一挑戰。

他說:“腦力勞動的生產率儘管很低,但會對知識社會的經濟構成挑戰。”正如他常做的那樣,德魯

克隨後作了進一步闡述。1998年,他宣稱“下一場資訊反动提出的問題是:什麼是資訊?信息的目

的是什麼?有了資訊的説明,重新界定任務的速度更快了,企業改变的步伐更快了。”簡單是一場信

息反动,其任務是使複雜的事情簡單明瞭,創造適當的指令。這種指令鼓勵改变、試驗、思想產生、

革新和學習。這種指令來源於創造條理化的訓練。簡單絕不意味著單純。人們經常把簡單和單純混為

一談。殊不知差之毫釐,謬以千里。簡單是一種卓有成效的思維方式。

使事情簡單化並不意味著更大的办事量,而是央求条件採取不同的途徑办事。你的部下正尋求激發想

像力的想法和工具,在次序和變化之間掌握均衡。這不正是你孜孜以求的嗎?

在開始考慮簡單之前,你的办事已經複雜了。領導藝術大師沃倫·班尼斯說過,領導的任務

是激發團隊的創造性行為。簡單僅僅是办事中自我維持的回饋。簡單化使責任、信任、自在、管理與

独揽都有目共睹;使每個人更多地自主決策——假使世界仍創造著無盡的選擇。

不要過於天真,簡單是一項法則。本書央求条件你、我和我們為之效力的公司走出決策的稚童階段。

如果我們能夠完成這場轉變,每個人都能夠聰明地進行管理办事。事实上资讯是什么意思。因為,腦力勞動是從我們組織、了

解和理解一切央求条件介意的東西開始的。

簡單央求条件我們改變遊戲規則,走出管理的那一套邏輯,因為它讓我們走進萬劫不復的絕境。

你必要做的是從人道出發。無論你願不願意承認,人道的能力無窮:人道總是独揽一切。這一點,你

無法抗拒。

◆基於人道,而非公司邏輯

凡真實、單純、誠摯的事物,都最契合人類的天赋。

——西塞羅

我曾經聽說過這樣一個故事,雖不一定是真實的,卻格外故意義。故事约略也许是這樣的一家驰名的

公司新蓋了一棟高聳入雲的公司總部大樓。公司各部門完整绝对遷入的幾個星期以後,員工們便開始怀恨

起來,因為電梯的速度實在是太慢了。這些怀恨很快便在公司中傳開了,因而公司馬上向諮詢公司求

助。它先後找了三家諮詢公司。

第一家諮詢公司來到大樓後,首先找來了大樓的設計師,詢問電梯的速度為什麼如此慢,可不可

以再进步一些,或者可不能够增加電梯的容積。你知道下载一点资讯新闻。答案是一定的。於是,他們建議把電梯換掉,但是這至多得花30萬美圓,而且必要兩個月的時間,這樣會導致大宗員工的办事堕入混亂,公司當然不赞同。

第二家諮詢公司在第一家諮詢公司的基礎上對電梯的程式進行了檢查,發現儘管電梯運行速度有

點慢,但設計使用的方法很先進,於是不認為應該對電梯作任何的改進。

第三家諮詢公司作了一番仔細的研究和調查,向公司提出了一個计划:在電梯的每一層都安裝上

一面鏡子。

故事的結局是公司最終採納了第三家公司的建議,而且格外生效,再也聽不到員工的怀恨了。

事實上,電梯自身是沒有任何問題的,只是乘電梯的人的感覺而已。期待總是一件難熬的事情,

但如果他們按了電梯的按鈕,看見鏡中的自己,對自己欣賞一番,時間就不知不覺地過去了。

我講這個故事的目标是想說明,任何問題如果遵照人道的角度去做的話,往往會有更簡單的辦法,

而我們所信赖的那套邏輯卻總是使我們堕入複雜之中,結果帶來資源的浪費。這正如有些人所認識的

那樣:性將独揽一切,因為人的情感和感覺是不可抵挡的。風趣而富饶洞察力的管理者卡文·科爾就

這一問題提供了線索。他曾經在學校办事過幾年,後來又從事過銷售、社會保证以及人力資源等办事。

他曾是一家規模很大的飲料公司的一員大將,但後來他意識到冗忙的办事剝奪了許多享用家庭溫馨和

結交朋侪的時間,於是跳槽到了一所大學衛生系統擔任要職。

在錢皮和哈默掀起企業再造浪潮時期,科爾領導完成一個項目。公司致力於通過總分為10的標

准,改進4個主要流程。他花了很鼎力大举氣來研究计谋、系統、技術、預算等各種身分,結果卻發現事

情變得越發複雜,越發沒有頭緒。一天,他和朋侪一起緩緩地走在康涅狄格郊區回家的路上。他們就

科爾正在進行的專案的執行情況中的麻煩以及他們办事中联合的得失成敗聊了一個鐘頭。在談到某一

點時,他闡明了一個發人深省且富於啟迪的观点:“人們容忍管理的邏輯,但他們仍专断专行。科爾

的這句話讓我震驚。因為它直指关键:人道独揽一切。只须公司向前發展,公司的邏輯天然就會產生。

更為严重的是,事实上资讯宝下载。當我們的公司規模發展到一定水平(3~50人之間)後,办事方式發生了离奇的轉變,

我們開始信赖公司的邏輯——計畫、進程已經實際独揽了我們的一切決策。我們以至把管理定義為如

何決策。

後來,我們在此邏輯上花了數不清的時間和金錢,我們試圖使做具體办事的人依照這個邏輯行事。

我們往往在計畫上投入太多,而在真正決策上投入太少。人道總以其沟通的方式起作用;我們容忍周

圍事物的邏輯,最後我們专断专行。邏輯的一個作用就是:把自己的蠢事合理化。但是,已有科學家

作過研究,證明人類大腦負責感性思索的局限,要等你某動作做完後才會開始運作。通過以下的催眠

能够證明這個論點:指令一個人在催眠結束______後做一個非感性的動作,事後問他為什麼做這種事,他會堅持自己熟手為的當時覺得這麼做很合理,編出來的藉口比帕瓦羅蒂聽泰尼·提姆的演唱會這件事還牽強。

而邏輯行得通的一個前提卻是:人是感性的動物。不过,沒有足夠的證據注明人是感性的,最多

也只是无限感性。因而,我們也沒有理由要信赖我們的管理邏輯。管理邏輯只會使事情變得更糟。

簡單之所以有用,就是因為它基於人道和常識,而非公司邏輯。第一,大多數人想做正確的事,

想與眾不同,這是前提。第二,我們生活在一個充滿無限選擇的世界裡,多數人致力想弄清楚造成這

種差別的原由(記住:假使你創造出了共用理念,人們在作決策時,還是专断专行)。我的結論:簡

單創造規則。在人們真正如何決策上投資。

“當我最終作決策時,並不優先考慮人道,但我們試圖做的許多事情真的要歸結為常識。”3M

公司的IT教育和業績系統的負責人邁克爾·阿耶斯這樣跟我說。

“人道是關鍵,不過也有不成文的規矩。當你投入一定的時間做事時,簡單就變得很有重量。這

就是實施得力和散亂拖沓之間的差別。”菲恩特·瑪瑞銀行的主席兼首席執行官約翰·科克倫也這樣

對我說。

當然,在我的办事中,能聽到有人這樣說,雖然並不是很多。在本書的後面13章中,你將會發

現,我从来秉承“人道將独揽一切”的思想,而不是依據我們所熟习的公司邏輯。過分的感性剖判在

我的書中見不到蹤影。

第4節酿成天然順序

天然界有著奇异的气力,這讓我們感覺到忌惮,因為我們無法掌控天然界。隨著人類文化的發展,

我們逐漸知道了天然界的神秘,事实上看资讯就赚钱是真的吗。發現了其中的規律。天然界最离奇之處在於它僅僅遵循最簡單的基本

原理運行,从来未變。但是,人類最蒙昧之處卻在於試圖違背天然界的規律。當人類試圖插手天然的

運行時,卻給自己帶來了不可逆轉的_____災害性改變。惟有尊重規律才能生存。簡單化的一個最严重的方

法是:酿成天然順序。什麼是天然順序?作為管理者的你,要先問問自己:你是不是在過度管理?你

是不是無法面對現實?如果你答复是的話,說明你正在與天然順序背道而馳。

◆少就是好

管得少就是管得好。——傑克·韋爾奇

从前的美國企業運營類似軍隊的發號施令,原由很簡單,因為許多企業領導人自身就來自於軍方。看看社保卡和医保卡的区别。听说什么。

因而,他們在仿效軍事管理形式上得心應手。“司令官”下令,“士官”和“兵士”執行,指令源自

上層,下級只是聽從命令,然後遵照執行,沒有任何回饋的餘地。管理得越少,公司越好,因為企業

是相當簡單的。現在的大多數管理者都是在過度管理,這樣的後果是導致官僚主義的懶惰和散漫。

我們的管理者經常堕入這樣的通病之中:習慣于信赖自己,不信任其别人,經常粗魯地干預下屬

的办事過程。問題是,這個病會酿成一個怪圈:上级喜歡從頭管到腳,越管越變得事必躬親,獨斷專

行,疑神疑鬼;同時,部下變得過於謹慎,養成依賴、從眾和封閉的習慣,把主動性和創造性丟得一

幹二淨。企業中最悲慘的事莫過於此了。時間長了,企業就變成老年癡呆症患者。那些不信任員工的

老闆,無論公司事務大小總愛事必躬親,結果往往會嚴重挫傷員工的自尊心和歸屬感,從而會使公司

像著魔一樣,持續產生越來越大的離心力,以至最終導致公司的分崩離析。

我曾看過一篇關於美國最受崇敬的CEO的文章,其中提到了默克公司的雷蒙德·吉爾馬丁:“當

默克公司的董事們找到56歲的吉爾馬丁擔任CEO時,他們交給他一個严重使命:開發新一代有轟動

效應的藥品,以替代那些馬上要過專利保護期的严重產品。吉爾馬丁做到了。”

看到這篇文章,你可能會認為吉爾馬丁在忙著管理這家公司,其实什么是资讯。其實,他只在實驗室裡負責藥品研

發。這件事他從頭做起,一干就是四年。

一些深諳“管得少即管得好”的公司以至不給主管們設定目標,因為股票期權使他們获得的報

酬與他們的貢獻相一致。

我們總是在說要消沉本钱,但我們從來沒有從管理階層出發去考慮。事實是,管理人員佔用了公

司管理費用的很大一局限。總經理下面有副總經理,每位經理配備幾位助理,也許還會有助理的助理

也說不定,誰知道呢?管理者的办事使每一位管理者手足无措,假使是經理助理也已經不能靠他一個

人來完成助理办事了。

多年的觀察告訴我一個事實:管理者製造了更多的管理。如果你立志像通用電氣公司的傑

克·韋爾奇那樣,那麼,你就應該像他那樣思索:管得少就是管得好。等等,“不论理”?聽起來似

乎有點過於誇張。別急,作為公司的負責人,並不意味著你最好什麼事都不做。“不论理”是一種觀

念上的革新,你得把自己變成一個“領導者”。在第三章《從“管理者”變成“領導者”》中你將進

一步瞭解到這一點。

◆面對事實

所謂事實,就是無論你能否願意面對,它都生存。管理和領導的藝術其實很簡單,就是面對事實

——關於形勢、產品的事實,然後根據事實快捷果斷地行動。想想看;我們有几许次沿袭守舊,心中

期待著事情自己會好轉。我們最常犯的錯誤就是無法面對事實,不能即刻行動。“認清事實,有所行

動”,這就是管理的精华。不要期望下一個計畫,不要期待下一個计划,不要三思而後不行,只须認

清事實就放手去做吧!

差勁的管理人員只會逃避問題,而能幹的管理人員卻能面對事實。當約翰在上级眼前和同事嘲讽、

譏諷公司最高主管時,他的上级並未假裝充耳不聞。在會議結束之後,他把約翰帶到一邊,沉著而堅

定地與他交談,詢問他嘲諷最高主管目标何在。約翰起首感到手足無措,但馬上便知道自己錯了。假

如他的上级只是一味地逃避事實,他將無法知道自己的過失。

新任秘書瑪麗下班總是遲到,不但經常聊天,而且要花好幾個小時打一張備忘錄。儘管這個問題

困擾著你,但是為了怕傷感情,你不願同她提及這件事。你完全能够婉轉地告訴她:“我對於你下班

遲到、聊天,以及打一張備忘錄所花的時間,實在感到很擔心。对于最靠谱看新闻赚钱软件。”感覺代表事實,面對事實吧。問題

就出在你身上,因為你是一位管理者。

在走向災難的組織中,真正的問題被掩蓋起來或被拋在腦後,管理者把醒著的每時每刻都用於以

最好的方式應對最新的壞新闻,巧妙地掩蓋公司的任何問題。這種瘋狂的做法频频伴隨著經理們的百

般辯解,他們說這樣做只不過是為了爭取時間,以後會找到更好的解決计划。如果你發現自己總计划

翌日將會是一個好日子,你也許應該改變現在所做的一切。

在情況不樂觀時,不要假裝什麼事都沒有,蹩脚的情形不會自己没落;也不要認為時間會治療一

切,凡事總會好轉,像鴕鳥遇到敵人時那樣將頭埋在沙中是不能解決問題的。但是,接下來的問題是:对于资讯的意思。

不能面對事實,你能做什麼?

《突破52種經營逆境》的作者戴比·甘迺迪告訴了我們如何面對事實,我覺得他說得格外有道

理,於是,把這些建議摘抄如下:

不要逃避事實。無論你逃避的事實是你的產品、服務、管理者、職員、你自己或者經營當中的

哪方面,你都應該勇於看到它們的真相,看到它們對業績的衝擊。要用一兩句話概括一下什麼是事實,

事實在起著什麼作用。承認問題的生存就已經把問題解決了一半。逃避一個已知的問題,很可能會給

你帶來不可知的隱患。

腳踏實地空中對現實。如果你的勇氣只能讓你走出一步,那就找出這一步並邁进来。特別是,

如果你面對的是一個迟钝而微妙的事實,或者還包罗著對源遠流長的傳統的突破,你就會發現邁出新

的步伐比較容易。記住,行動總是要強於逃避,問題最終總是會被解決的。你遇到“神聖不可侵扰者”

了嗎?先自問一下,能否有必要採取某種行動去處理一種情況下的事實;如果採取了行動,最糟的情

形會是什麼,可能發生的好的情形又是什麼。你或許會發現,採取行動要比繼續逃避事實具有更長久

的良性影響。睜大你的眼睛,讓適當的其别人也能做這樣的事情。要承認這樣一點。如果你能把案例

擺到桌面上來讓人人討論,你也就為別人敞開了大門,使他們也能暢所欲言地把問題擺出來。只须

情況沒有什麼變化,他們就會始終這樣做下去的。不斷更新求優。如果你面對的是改变問題,那就應

該嘗試一下改变。採取一項大膽的行動,以對企業的更新優化來震驚每一個人。在計畫裡,第一步先

拿自己曾逃避的事實開刀。尋求幫助。如果保底線、其别人或者你自己的前景已經遭到逃避事實惹起

的惡性衝擊,那就該尋求幫助了。去圖書館、書店或者上網際網路去流覽,從中找出解決問題的答案;

和其他公司的人交談,看看他們是怎樣處理同樣問題的;也能够找一個專家或者顧問來幫助你。牢記

事實將會使你獲得束缚!要敢於承擔責任。如果你意識到某一事實對你的單位有著負面影響,而且每個人也都在押避這個事實,那你就應該把這個事實擺出來,讓能解決它的人去解決它。

想像一下別人在遇到類似事實的時候會怎樣做。回憶一下你所知道的解決問題的大師,想想他們

是怎樣解決顺手難題的。再想像一下,一個競爭者在碰到這樣的情形時會怎麼做。今日资讯新闻。效仿你所熟习的傑

出領導人,想想他們會有何種反應。努力追尋那些有用處理問題的人們的足跡。

直起腰杆挑起擔。當我們面對困難的情形時,有時犹如容易纰漏它。通常,我們會低下頭來逃避,

但無論怎樣,事實總是要擺到我們眼前的。老經驗有時是會腐蝕個人或者企業的自信_____心的。有些事情

會逼著你直起腰杆,作出決斷,承擔責任,改變現狀。听说01管。一旦你站起來大胆地直面改变時,你就將發現

身邊已經站著支柱你的人,等著支柱你曾隐匿過的那些努力。“真知源自實踐”,這就是吉姆·海霍

斯特的座右銘。

第二章必須弄清的幾個問題

有些路你必須走,有些任務你必須完成,有些事情你必須弄明白,有些問題你必須思索。

第1節是什麼使办事變得複雜

當新的一天到來時,你又開始办事了。你作出大宗的決定,有些是關於計畫、進程、计谋、預算

方面的,有些則不是。這是人的天赋。儘管關於如何办事有章可循,你還是會专断专行,不論結果好

壞、有用無效,也不论成敗能否在公司規定的範圍之內。

除非進行大的變革,否則我們的办事就得打垮常規。現在最大的局限已經不是想像力受阻,而是

我們在組織、瞭解、聯繫一切必要介意的事物等方面的低能,我們並沒有使事情簡化。

◆是什麼使办事變得如此複雜

使办事變得複雜的原由不是内部身分,公司內别人員联合創造了複雜的來源。我總覺得向人們訴

說办事的複雜性簡直就是白癡行為,因為我們每一個人都深深地體會到了這一點。事實上,人們總是

忙得沒有時間去介意周圍,也沒有時間去思索一些對改進我們的办事有用的東西。因而,緊急的事情

總是代庖了严重的事情。你認為導致複雜的身分是什麼呢?是變化的速度還是強度?是技術還是你的

競爭對手?

“新經濟”不僅把办事從製造產品轉向作出選擇,同時也改變了這種選擇的影響。決定不但

更多更快,每個決定之間也互相聯繫、環環相扣;获胜比以往更依賴於你的選擇和決策方式。除非你

瞭解整個計畫、為它投資並把它作為服務客戶的指南,否則世上所有的計畫書都是一紙空文。

事情到此有了轉變,客戶需求、競爭、全球市場等内部身分決定變革的方向和步伐;不过使工

作複雜的決定身分還是來自內部——我們決策和傳遞資訊的方式。在作出更好的選擇日益严重的時

候,企業在簡單化方面卻做得很蹩脚。

比爾·詹森經過長達七年的調查,發現導致複雜化的最主要身分是:

變革之間欠缺整合;

目標不明確;

無效溝通;

領導者的知識管理經歷。

是什麼使办事變得如此複雜?調查顯示:

研究概況最受尊敬的公司業績前75位的公司

〖BHDWG5*2,FK8ZQ,K9*2ZQ,K10*2ZQF〗

2509個人中,採訪會見955位

1997年《財富》排名前25位中的16家企業,在236人中會見了49位

1997年《商業週刊》S&firm;P排名的前32位,在306人中會見67人

1變革整合

1變革整合

1變革整合

2目標不明確

2知識管理

2如何溝通

3如何溝通

3如何溝通

3知識管理

4知識管理

4技術

4如何與其他團隊团结

5作為團隊,如何與其他團隊团结

5作為團隊,如何與其他團隊团结

5技術

6技術

6客戶必要

6客戶必要

7办事進程

7競爭與市場阻力

7办事進程

8客戶必要

8办事進程

8競爭與市場阻力

9領導技巧

9人力資本

9目標不明確

10競爭與市場阻力

10培訓,不斷學習

10培訓,不斷學習

變革之間欠缺整合

一位高級經理就這個普遍生存的問題和導致複雜化的最大來源發表了意見。“當然,我知道我們

所在的行業正在經歷雄伟變革,然後呢?令人狐疑的是公司裡沒有人就如何變革進行溝通。我們的改

革內容與每季度的办事無關,與業績管理系統沒有聯繫,與補償設計不一致,與部門目標不配合,不

被培訓計畫支柱……”

办事複雜性的最大來源是,企業期待員工配合默契,但其自身提供的基本結構卻支離粉碎一家制

造廠的流水線工人這樣說:“他們计划我們沿著6西格瑪的途径通向ISO資格認證。如果他們僅僅使

我們下周的培訓與去年發起的品質項目有點聯繫,我們不會服從管理。若是我們的收益分享項目與團

隊管理方式掛鉤,倒真有幫助。最靠谱看新闻赚钱软件。”

《財富》200強公司一位元負責組織效率的領導說:“補償結構發生了質的變化,我們有全方位的

回饋。每季度都有市區會議;我們把領導和管理者送到領導培訓中心和貝可斯河去接纳培訓;我們定

期彙報,起用麥肯錫、德爾塔、ODR和安達信擔任顧問。每個單獨的努力都很快生效,但它們之間有

什麼聯繫呢?”

事實是,沒有組織或個人能夠確定如何满盈聯繫本日所有的結構。太多、太快、太複雜了。

當整理和聯繫沒有罢手的時候,你就不能實現整合。

領導和員工对付挑戰的態度霄壤之别:

經理認為获胜的整合是把所有的系統、過程、人員和資本彙集起來的能力,是領導加快組織

戰略實施,對組織進行監督、独揽和協調的工具。

泛泛員工認為获胜的整合是把“作出获胜決策所必要的一時一地的資訊”彙集起來的能力,

是員工們關注個人(而非公司範圍)決策的工具。

兩種關於整合的觀點都是必要的,都具有合感性。如果經理不注重構建框架,企業就沒有未

來;如果員工得不到必要的東西,任務實施就會失敗。二者不可能並重。听说资讯是什么意思。既然是領導掌舵,哪種觀點

會占上風呢?

目標不明確

毫無疑問,業績優良和着名度很高的公司有清晰的目標,他們努力使目標连结明確。如果你的公

司不是佼佼者,公司中的多數人一定對目標不清楚。所以,目標不明確事實上是办事複雜化的第二來

源。

面臨的變化越多,越必要更多的办事量確保每個人清楚获胜的目標。直爽地說,大多數公司

都欠缺這項訓練。

最明顯的挑戰是目標太多,欠缺重點。多數參加調研的人說他們的目標不明確是因為目標太

多。一家公司公然糊裡糊塗地試圖使所有人團結在136個目標上!

另一個身分是目標之間欠缺整合、變化太多,要讓多數人確定目標與团结者之間的關係以及

這些目標怎樣促使公司走向获胜實在不易。

倒霉的是,某些公司對這些問題的解決看似紙上談兵。

很多企業的团结默契只是紙上談兵,卻從未在高層中貫徹团结的綱領。我們犹如已經容忍公

司高層在決策中的個人獨裁。但是道理卻是:目標团结和領導团结不可分離。

等級知道的目標設定方法也掩蓋了真正的授權。組織的目標在領導層上也許是清晰的,但要

讓工人弄清目標意味著我們得通過溝通和信任建造团结。問題是大多數組織都還沒做好团结的準備

——雖然它們會努力。實際上,公司能够操纵目標設定的等級結構來掩飾信任的欠缺。

最後,欠缺回饋正在破壞條理化公司擁有的一切。很多人帶著明確的目標開始办事,如果沒有獲

得按期的如實回饋,他們很快就會失落方向。業績評估並不生效,有時以至很蹩脚。一項人力資源管

理調查發現,90%的評估系統是不获胜的。也許你以前已經屡次聽說過這些結論了。公司願不願意認

真面對這些基技术實呢?佼佼者們已經這樣做了。

無效溝通

“溝统统常是無底洞,”管理大師湯姆·彼得斯大聲說,“格外簡單:人類的天赋就是這

樣……為了使溝通稍合禮節一點,時間稍短一些……你必須努力和別人溝通。”

彼得斯最後所說的一點,是對無效溝通導致複雜化的第三個主要來源的關鍵解釋。每個人都

以為自己办事得很賣力,事實上,大局限溝通都欠缺訓練,惟有少數人知道如何操纵溝通技巧實現目

標。

並不是領導不信赖溝通的气力和严重性,完全不是。領導的失察之處在於經常以緊急事情代

替严重事情。營造對話並把每個人與全域聯繫起來是严重的,許多臨時事故是緊急的,基於領導目前

的傾向把“管理”放在第一位,找出重點反而位居其次。

不要把這些全都歸咎于領導,其别人要為公司的無效溝通負大局限責任。日常談話造成了很

多混亂——換句話說,許多你認為有用的溝通可能沒有重點,或被你的同事當做沒有價值的渣滓。

原由出在下述方面:

當人們必要溝通的時候,他們计划其别人花時間傾聽,並弄清其中的含義、條理和觀念。但是當

他們不得不溝通的時候,節省時間就變成了優先考慮。溝通變成了散佈新闻和快捷搜尋資訊的管道。

在瞬息萬變的世界中,人們往往欠缺對深刻解決問題的關注。一切麻煩——設計蹩脚的進程、

不满盈的資源和不連續的供應鏈——都變成了溝通的問題。這使得解決计划是“讓我們更多地溝

通”,但那僅僅是創造出混亂並脫離問題的初衷。

知識管理經歷

想像這樣一種情形:顿然,你落入了漫無邊際的大海,周圍全是鹹鹹的海水,学会理就這麼簡單。你掙扎著使頭部保

持在海面以上。到處都是水,卻沒有一滴可供飲用。我們中有75%的人對知識管理的感受就是這樣。

導致複雜的第四個主要身分是你們的知識管理經歷,即你實現有用办事所必要的一切——隱藏在

資料陆地中的有用的資訊、知識還有机灵。解決方式與技術幾乎沒有任何關係這不是危言聳聽。

當被問及在日常決策中尋找並操纵必要工具的能力時,80%的工人聲稱找不到自己必要的資訊或

無法操纵現有資訊進行決策,60%的高級管理者持有沟通論調。

我們之中有60%~80%的人感到一定生存有用的東西,就在某個处所,我們找不到它,也不能將

它儘快轉換。這在本日的網路化環境中可能嗎?當你瞭解到美國勞動統計局的資料後你就不會懷疑

了。你知道75%的美國工人欠缺取得获胜必備的關鍵讀寫技巧嗎?當办事包括了剖判、推理,並與

“適度複雜的文章、文獻和大宗資訊”結合時,我們中有3/4的人必要額外的工具和技巧。

這不是精明或糊塗的問題。公司必要恰當的計畫、工具和預測。

在本日超負荷運轉的複雜办事環境中,75%的人把瞭解事實放在第一位,將新資訊付諸行動

遠遠地退居其次。許多知識管理過程太慢;不要等著轉化,间接答复吧.這種經歷从来是办事中複雜

化的主要來源,直到知識管理被真正應用並获得重視為止。

第2節管理為什麼會生存

幾乎每一所大學都有商學院或管理系,各種各樣的職業管理培訓課程源源不斷。MBA課程也成為

最受歡迎的課程,無數的學生在這下面花費了大宗的金錢和精神。管理的概念犹如穿越各種不同形式

的組織被廣泛地應用,不僅企業談管理,非營利組織及政府部門也都在談管理,管理儼然成為一種特

效藥。

但是,管理的氾濫也為管理自身帶來了危機。實際上,許多管理的結果並不能讓組織成員感到滿

意。在多數情況下,管理犹如成為權威、約束、限制、命令的代名詞。要讓管理呈現原來的面孔,我

們必要回到管理的基本層面去思索,也就是答复“為什麼要管理”這個基本的問題。你得思索:為什

麼我會在管理?為什麼會有管理職位?

如果你不能把這些問題弄清楚的話,當心你可能會堕入“管理组织”中:你从来在忙於管理,而

沒有時間停下來好好想想你所做的那些管理办事的必要性。

◆管理思想的根源

認識你自己。

——雅典娜女神廟

你們可能認為我會大講特講管理的歷史,不。瞭解管理思想也許對你們是无益的,對我的論述也

有幫助,但是,那並沒有擊中关键。我們必要探討的是:誰的思想影響了管理是的,正如你所猜到的

那樣,我要談的正是彼得·德魯克。彼得·德魯克被廣泛地認為是現代管理之父。在歐洲極權主義的

背景下,德魯克寫出了《經濟人的終結》和《工業人的未來》這兩本書。在這些晚期著作中,德魯克

描繪了現代工業主義的失敗和戰後經濟中企業的未來。他的著作強調企業在創造一個和諧的社會次序

中的重点作用。他的哲學的基礎觀念,就是管理在企業高涨過程中的作用。在德魯克之前,管理並未

获得真正的學術研究上的尊重。德魯克在他的兩本晚期著作和《公司的概念》一書中,談到了制約企

業行為和企業命運的理論原則,從而獲得了學術界的尊敬。德魯克從智能的、哲學的、社會學的、政

治的和商務的角度,對企業的作用進行了界定。按他的觀點,企業是處於社會環境中的一個完整和至

關严重的有機體,企業的狀況和社會狀況不可破裂地聯繫在一起,其中一個的命運無疑會決定另一個

的命運。在界定企業和管理方面,德魯克的觀點起著如此基本的作用,所以不瞭解他的著作簡直就無

法進行任何討論。不过,他在這一領域的思想又是如此廣泛和普遍,拋開他的貢獻進行概括的任何嘗試都會令人遺憾地陷於不適當的境界。而且,信赖任何一位管理人士都讀過至多一本他的書。那麼,学习资讯宝下载。

讓我用最簡短的篇幅把他的觀點向你們說明。

彼得·德魯克把企業看做競爭性市場中的一個效力單位。作為整體的一局限,企業遵循著市場的

許多基本原則,不过它又決定著所處環境的命運。彼得·德魯克從數十年的研究中得出的許多結論,

都是一些基本道理,經得起許多變化的考驗。關於企業的基本原理有:

企業是一個經濟組織,也是一個社會和政治的有機體;

圆满並非一個組織的特徵;

企業的管理者並不是學者,他所處理的是現實和不確定性;

戰略遵循著結構;

官僚主義增加雜訊水準而消沉有用的資訊交换;

企業的設計就是要產生變化;

利潤是企業的目標,假使是天使來經營企業,贏利也仍旧是行動的首要法則;

員工是資產和資源,而不是本钱和費用;

經濟貢獻只是企業的一種責任。

他認為,企業具有同生物體一樣的局限,也面臨著許多的挑戰;企業要在敵對環境中取得获胜,

在其原則和目標方面不能具有隨意性,這些原則必須強无力地、堅持不懈地瞄準它自身的和社會的利

益,這些目標必須逾越營利性。在他的思想裡,企業必須具有合法性並擁有遠大的目標。

在這一背景下,讓我們來看看企業所必須面對的三種能動气力:熵、變化和不可預測性。在這裡,

我只討論“熵”,因為關於後兩種在很多書中都能看到精华的論述。

彼得·德魯克也許是第一個把“熵”的概念與對組織的研究結合起來的管理學專家。在熱力學術

語中,“熵”是描摹混亂狀態增高的物理定律。熵總是處於增高狀態中,除非有能量被用來維持次序

(即減少混亂)。在生物有機體中,生命能量的消磨始終是為了治療和維護一種精巧的次序。一個企

業組織是由人所酿成的網路來構成的,它具有絕對的堕入更大混亂狀態的傾向。假使對這個組織不采

取任何措施,它便處於混亂狀態之中了。這一基本原理无力地說明了管理的严重性。管理得好的組織

就會取勝。




01管
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